摘要:总体而言，娃哈哈集团的组织架构和发展模式，是基于公司战略的顶层设计，继而在流程目标、项目目标、职责目标的引导下，实施“承包责任制”——即将各项责任落实至各承包责任人，由其组建团队进行目标解码分工，责任清晰且分工明确的一种良性组织运行机制。

具体的各项管理则体现为以“承包责任制”为主要载体，以“岗位责任负责制”、“流程负责人机制”、“目标负责人机制”、“项目经理负责制”四大负责人承包授权机制、差异化绩效管理体系及流程绩效监控、火车头薪酬激励计划、干部成长为主要内容。

通过实行以“承包责任制”为核心的组织管理模式，娃哈哈集团形成了一系列独具特色的卓越绩效管理办法，使得组织发展工作与业务战略融为一体，进一步提升经营管理水平。

企业简介

杭州娃哈哈集团创建于1987年，从3个人、14万元借款白手起家，在创始人宗庆后的领导下，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业，饮料产量位居世界前列。产品涵盖含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等8大类160多个品种，其中含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国前列。作为中国500强企业，“娃哈哈”已成为中国驰名商标、中国名牌。

娃哈哈下属各制造型分公司分布在全国29个省市自治区，共建有70多个生产基地、约180多家子公司，拥有员工2万余名，已形成了全面覆盖的产销匹配网络。同时，集团不断在智能制造、电子商务等业务上发力，多元化步伐稳步迈进。

33年来娃哈哈一直保持稳健发展，二十余年来企业规模、利润水平均处于行业龙头之列，利润率保持在15%以上。2020年集团实现营业收入440亿元，利税100亿元，上交税收43亿元，全员人均劳动生产率达到203万元/年，人均创利达到20.7万元。

一、以“承包责任制”为核心的组织管理的实施背景

（一）保障组织战略目标实现的需要

在公司制定战略目标、流程目标、项目目标、职责目标后，为了促使各项目标有效落地执行，需要进行关键成功举措分解、目标责任到人、开展业绩评估、薪酬激励等一系列的工作，否则各项战略目标就会变成口号。因此，需要通过“承包责任制”，授权承包负责人将组织的目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解接受的工作任务，使组织目标贯穿在业务工作全过程中，把公司的压力层层分解下去。

（二）增强跨部门、跨岗位协同的需要

娃哈哈在原有的职能制组织模式下，虽然专业化分工的效率很高，但是横向协作能力差，遇到需跨部门合作的业务，就会出现互相推诿扯皮等情况，效率低且质量差，最终没法完成使客户满意的交付。很多企业在发展的过程中都会碰到2个需回答的问题：如何才能提高跨部门间的协同效率？客户的要求如何真正贯穿前中后台？因此，为提高跨部门间的协同效率，应当构建横向的组织架构，授权承包负责人组建团队，横向以目标、流程、项目来打通与优化各部门、各岗位之间的协同，实现组织与个人之间的协同，打破部门壁垒墙和科层制约束。

（三）激活员工潜能与活力的需要

长期实施的职能制组织模式下，员工仅能通过职位提升和职级提升才能获得晋升通道，晋升通道狭窄，不能满足广大青年骨干员工的职业发展需求，打击了部分上进员工的积极性。通过“负责人”的设置，形成成百上千个目标项目经理，充分授权其进行团队管理，给这些骨干员工提供施展才华的舞台，形成内驱力，促使员工队伍能够保持持久的工作热情和高度负责任的工作态度。

二、以“承包责任制”为核心的组织管理的主要做法

（一）建立“四大负责人机制”实现承包授权

饮料是快速消费品，快变是这个行业的最大特点。“快速响应、执行高效”对饮料企业来讲尤为重要。娃哈哈2020年经过改良探索，几经调整后摸索出现行的以“岗位责任负责制”、“流程负责人机制”、“目标负责人机制”、“项目经理负责制”的敏捷型组织架构和干部体系，授权负责人构建团队，团队协作努力完成各项组织目标。

1、建立“目标负责人机制”

娃哈哈2019年上线了目标管理信息系统，通过系统化的目标管理，将目标责任落实到责任人，将公司的压力传导到部门，将部门的压力传导到个人，通过全体员工的共同努力，保障组织目标达成。2021年已授权80名目标负责人组建目标团队，落实目标分解、目标执行、目标监督考核、纠正与改进，并通过目标系统对参与人员进行考核管理，建立目标管理机制，形成管理闭环。

2、建立“流程负责人机制”

为提高组织效率，加强部门间、岗位间协同，娃哈哈2020年开始构建“流程负责人机制”的流程型组织，在纵向职能线组织的基础上，横向以流程来打通与优化各部门、各岗位之间的协同，并制定了流程负责人机制相关的流程负责人职责、权力和考核标准。通过对核心价值链流程的梳理与全面人才盘点，娃哈哈任命了20大流程和500个子流程的负责人，授权负责人对业务流程开展设计、执行监督、流程优化，并对流程业务线人员开展考核激励，带领流程团队为提升流程绩效而努力。

3、建立“项目经理负责制”

娃哈哈通过内外部改进创新源的导入，形成集团、业务线、基层等多层级改进创新项目。各层级员工都可以向公司申报研发、技改课题，经公司技术委员会评审通过后，由集团公司任命项目经理，再由项目经理组建项目团队，项目团队由相关部门的技术人员、中台和后台部门的管理人员组成。通过“项目经理负责制”，授权项目负责人统筹项目立项、方案设计、项目实施、项目总结、项目验收、项目推广工作，并对参与人员进行考核管理。通过充分授权，解决了以前项目负责人重技术把关轻团队管理的问题，从而使项目团队行成合力共同致力于项目目标的实现。

4、实施“岗位责任负责制”

娃哈哈采用扁平化的直线职能式组织架构，下设2位副总、26个部门负责人、70个生产工厂厂长和40个销售市场总经理，各部门内设科主任，由以上各行政干部对所分管业务单元开展经营管理工作。娃哈哈在每年年初对以上管理干部以及各部门2级以上骨干员工，会双向过程制定年度任务书以及承包方案，将组织的各项目标分解落实到责任人，由此形成岗位承包责任制与其余流程、目标、项目业务线形成交互咬合的机制，贯穿了企业经营的全过程。

（二）实施承包负责人制的差异化绩效管理体系

差异化绩效管理体系会根据业务职能的特点，实行目标管理团队、流程管理团队、项目管理团队三级并行的管理方式，每一级都对应相应的业务部门，从而有针对性地性将战略进行解码，实现分类分级差异化，并借用BSC考核手段进行绩效监管。可以说娃哈哈的每一级管理都立足于关注客户需求和满意度，垂直型管理体系力求打破部门墙，打通业务后道监督前道，实现多部门联动效应、组织高效运行。

除此之外，娃哈哈实行以承包责任制为特征的卓越绩效管理模式。娃哈哈于2018年导入卓越绩效管理模式，并成立了集团公司总经理为组长，集团各部门部长、各分公司总经理为成员的卓越绩效领导小组。公司每年围绕方针目标、职责、流程、项目，对各部厂长、目标负责人、流程负责人、项目负责人、关键岗位员工制定差异化的承包方案，对其实施进度、管理和经济指标完成情况进行跟踪考核。按照“策划、实施、评价、改进”形成PDCA闭环，探索出一系列卓越绩效导入的经验。

差异化绩效管理以及流程绩效主要体现在：

1、建立精准的目标与职责绩效指标体系

娃哈哈精准划分部门类别，根据研发、供应链、营销、多元化业务、管理及支撑等业务属性，确定了对应的监测内容。

 

1）研发类部门的绩效指标设计

 

娃哈哈对研发类职能部门的监测内容包括新品上市表现、新品储备数量、专利论文数量、研发流程执行情况、研发经费使用情况及科研人才激励等方面。其中新品上市表现监测“新品上市表现中的新品贡献率、超5亿元的新品数量” 等指标，新品储备数量监测“饮料版块各品项新品数量、大健康产品新品数量、包装瓶型新品数量” 等指标，专利论文数量监测“基础研究以及产品的发明专利、实用新型专利、核心期刊论文数” 等指标，研发流程执行情况监测“项目立项、方案评审、实验记录、项目总结与验收”等指标、科研人才激励监测“科研人员保留、积分制考评、薪酬激励满意度”等指标。

2）供应链的绩效指标设计

对于各产品制造分公司，娃哈哈建立了以生产供应链保障为目标，以“采购与产品制造、储运与通路管理、质量管理、设备管理、财务监控与审计”五大块管理为核心的监控测量体系。其中，采购与产品制造重点监测“材料采购运达及时率、生产达产率”等指标；储运与通路管理监测重点关注“产品储存完好率、产品发货及时率”；设备管理监测“设备完好率、单位能耗”等控制指标；质量管理监测“食品安全、食品在线质量控制”等指标；财务监控与审计重点监测“营收、利润、成本费用、资产利润率、税收”等核心指标。

3）营销部门的绩效指标设计

娃哈哈对营销类业务部门的监测内容包括业绩指标完成情况，销售网络布局情况，销售费用执行情况，执行力、人力资源、文化工作开展情况等。其中销售业绩指标完成情况包含“重推老品收入、新品推广收入、考核利润完成率”等指标，销售网络布局情况包含“网络结构达标率，新客户开发达成率、产品梯队”等指标；销售费用执行情况包含“广告费用投产比、销售费用率”等方面。

4）多元化业务的绩效指标设计

娃哈哈对于装备制造、桶装水事业部等多元化业务的承包方案，主要根据经营业绩来制定，充分焕发管理活力，提高管理人员积极性。通过经营目标实现、业务增长趋势、业务流程执行、费用控制管理、人力文化执行力管理5个方面开展监测活动。其中经营目标实现包含“销售收入、考核利润、人均创收创利”等指标，业务增长趋势包含“市场份额，各业务销售增长比例” 等指标。

5）管理与支撑类职能部门的绩效指标设计

娃哈哈对各管理与支撑类职能部门的监测内容包括方针目标完成情况、部门职责履行情况、管理流程的执行情况、部门费用控制情况、执行力、人力资源、文化工作开展等。其中方针目标完成情况包含了“管理类目标、服务满意度” 等指标，部门职责履行包含了“工作效能、管理体系执行” 等指标，管理流程包含了“流程执行效率、流程执行指令” 等指标，部门费用控制包含了“人力开支费用、行政办公费用”等指标。

2、实施“流程负责人制”流程绩效监测机制

娃哈哈通过全公司的流程梳理，筛选出各个关键控制点，由集团流程管理团队牵头各流程负责人进行日常跟踪评估，统计关键绩效指标，每月分析流程执行时长和效率，下达通报。授权流程负责人管理流程业务线工作，做好日常流程节点监测，对超时节点以及流程输出资料提供不符合要求的情况及时给予纠偏，并对责任人提出考核建议。娃哈哈利用BPM流程管理系统，对各业务流程运行进行了监督、考核，实现对跨部门工作的业绩评价，完善责任追朔机制，明确什么样的角色需要承担什么样的责任、损失，培养了“内部客服意识”及“全工作链思维”。

 

3、建立员工全过程绩效考核评价机制

 

为激励公司员工以经营结果为导向变管理者为经营者，娃哈哈承包奖以干股兑现，激励员工创造高绩效来达成企业目标、实现个人价值。将公司的战略目标、业务目标、流程目标、项目目标层层分解到每一个员工，对关键岗位签订承包方案，千斤重担全员挑。以分厂厂长承包方案为例，重点考核人均创收、人均创利、能耗、物耗、利润率等经营指标，以期达成经营效益，分厂厂长不仅承担管理责任，更是一名经营者；通过各业务线管理考核实现精细化过程管控，确保生产体系稳定；通过承包奖干股兑现，全面激励人的积极性。

公司建立了全员绩效档案记录考评结果，并作为任职级别调整的直接依据，也作为员工晋升、福利等方面的重要参考指标，从而起到激励作用。年度考评时，将同级别员工绩效考评结果分为“A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（待改进）”四档，奖优罚劣，打破大锅饭。

 

（三）实施以责任结果为导向的“火车头”薪酬激励计划

 

“火车头”薪酬激励计划强调责任为导向，主要表现在薪酬激励机制方面，对各承包负责人实施业绩激励、薪酬激励和荣誉激励。逐步推进各承包责任人由雇佣身份向合伙人转变，绑定承包责任人贡献与公司的未来价值，实现承包责任人与企业利益一致，聚焦企业价值提升。

1、以承包责任人业绩动态调整绩效工资

通过建立岗位价值评价机制，采用岗位价值评估工具综合评定各岗位的相对价值，以此来设计对应的薪酬范围，再根据各承包责任人的工作绩效考核结果与资质认证结果，动态调整承包责任人的绩效工资。

2、实施承包责任人奖金分配的短期激励计划

以承包责任结果来评定各承包责任人和责任中心奖金。根据不同类型责任中心比如运营、研发、管理、流程、项目类组织各自的业务属性特点，设计差异化的奖金方案，将承包责任人的利益与责任中心的组织经营结果相捆绑，使之成为事业伙伴。通过高激励性奖金机制，激发承包责任人做大业绩，实现多劳多得。

例如针对研发项目组实施了项目制奖金激励，参与项目的项目负责人和研发团队可以在项目完成评估后获得项目开发奖，在项目上市后根据新品市场表现进行12月周期的项目贡献效益奖。由企管办根据各团队贡献核定奖金包额度，再由项目负责人根据各团队成员的贡献进行二次分配。

3、实施事业合伙人股权分配的长期激励计划

以组织、员工个体责任结果为导向来设计股权激励方案。根据岗位责任重要程度分配员工基本股配股额，根据岗位年度责任结果动态调整员工绩效股配股额，根据组织直接责任结果核定员工每股股权分红收益。由公司根据各团队贡献核定承包责任人和责任中心的干股总额度，再由承包责任人根据每一位团队成员的贡献进行二次分配，核定每位成员的干股额度。

通过火车头计划薪酬激励的实施，承包责任人可获得团队成员人均1.5-5倍的奖金和干股分红，极大激发了承包责任人的工作热情和工作成就感，使其能够稳定地在企业中长期工作并着眼于企业的长期效益。

（四）运行承包负责人的培养与发展体系

1、“承包责任人”等干部培养与发展体系

娃哈哈将各职能部门的负责人、区域销售负责人、目标负责人、流程负责人、项目负责人纳入干部队伍管理，并形成了以干部的使命为驱动—以干部选拔标准、发展导向、干部管理培养制度为基石的干部管理体系。

 

娃哈哈确定了“成功实践中选拔干部”、“选择大于培养”的选拔理念，“在战争中学习战争”、“黑板干部，能上能下”的育用理念，科学制定了“干部选拔条件矩阵”，采用内部竞岗制对干部进行选拔。

娃哈哈采用“扶上马、送一程、盯一段”的方法对新晋干部进行跟踪培养，让雏鹰变雄鹰。定期开展“储备管理干部培训班”、“领导力提升训练营”、“新晋总经理在线圆桌会”等。每年举行干部竞争上岗，不拘一格用人才，大胆任用青年人才，目前人才池中有百余名90后干部在履职。

2、建立员工任职资格管理体系

娃哈哈建立“专业类、行政干部类、管理类、工人类、营销类”五大类职业晋升通道，通道之间既相互独立又互相融通。对于能力、贡献特别突出的可破格晋级，去除晋升的“天花板效应”，使员工成长有空间，工作有动力。在此基础上，娃哈哈建立了任职资格管理体系，自主开发任职资格管理系统，组建了资质审查专家队伍，开发举证平台，开辟优秀晋升通道，使得任职资格体系科学、高效运行。

（五）构建“负责制项目”信息化管理平台

娃哈哈现已自主开发和集成了ERP、MES制造执行、CRM客户管理、SCM供应管理等业务系统。为提升公司管理工作的执行效率和质量，保障公司重推的流程负责人、目标负责人、项目负责人、岗位责任人等四大负责人机制有效落地，公司陆续开发了BPM流程管理、MBO目标管理、PM项目管理、PBC绩效考评等管理系统，有效支撑承包责任人开展管理工作。

1、搭建BPM流程管理平台

2018年娃哈哈搭建了BPM流程管理平台（协同管理平台），来打通、链接各业务系统。由公司企管办、业务部门以及IT部门，实现产供销流程、新产品研发流程、新项目管理流程、设备管理流程、质量管理流程、人力资源管理流程等流程的上线运行，实现了流程信息化全覆盖。BPM流程管理平台可对业务流程进行信息的传递、整合，明确各块的分工及工作要求，实现数据一端输入全程共享。同时，对业务流程运作的过程，通过流程图的跟踪，向客户展示具体业务进程，以方便用户在遇到问题的时候找到相应的责任人。

另外，公司还开发了流程执行监控报表，对每一步关键业务节点设定处理时限，系统会实时自动提取各部门的实际执行情况。公司可以了解该流程的运作效率情况，避免日常人工监管的不便，加强流程工作的信息化、自动化。借助流程管理工具，将业务需求与IT以灵活、创新的方式结合在一起，提高流程执行效率和量化的控管标准。

2、上线MBO目标管理信息系统

2019年娃哈哈开发并上线了目标管理系统，通过该系统来重视目标过程管理，狠抓过程和细节，将公司每一条目标都作为项目来管理，授权牵头人对目标负责，形成上百个项目经理，团队协作朝目标达成方向共同努力。每年公司80余条一级目标和500余条分解的子目标，均在目标管理系统的支持下得到顺利运行。

企管办、各目标负责人利用目标管理系统形成两级目标核控体系，对各目标执行情况进行实时监督、考核，实现跨部门、跨岗位工作的业绩评价，形成责任追朔机制。由企管办每月对各级目标未及时反馈情况、反馈的质量进行监督，各目标负责人自行组织对分管目标的各节点进度、完成质量、参与人表现开展监控与考核，并责成各级目标责任人、参与人总结当期情况，分析不足，并拟定改进措施和组织资源的优化配置方案。

3、上线PM项目管理系统

2019年娃哈哈成功开发并上线了项目管理系统，通过机制建设让项目负责人履行管理责任，为项目推进做好保障。项目系统根据项目流程的要求，划分出项目立项、方案设计、项目实施、项目试运行、项目验收、项目推广等关键节点，项目负责人在完成一个节点后在系统中提交相关的审核材料，由总工或上级负责人审核。另外，项目系统设计了项目积分制分配功能，每一个节点完成后，由项目负责人按照参与人的贡献将积分分配至参与人员。

4、员工PBC绩效考评系统

2016年娃哈哈成功开发并上线了PBC绩效考评系统，作为人力资源部和各部门记录好每一位员工日常与年度绩效贡献的工具载体。由人力资源部组织各部门、各流程负责人、各项目负责人、各目标负责人，对所属团队成员进行阶段性业绩评价，并在PBC绩效考评系统录入考评结果。由人力资源部组织各部门，在员工年度综合评优、晋级发展、轮岗发展等工作中进行考评结果运用。

（六）打造组织执行力文化

娃哈哈建立了以“严格高效、合作共进”为原则的执行力管理系统（RPDI），开发“指令信息系统”，严格做到“当天指令当天下达”，明确指令完成期限、完成目标及责任人，各条线设立督办专项负责，定期召开执行协调会，推动各项工作指令高效落地。

娃哈哈具备的是业界知名的“快”：指令“审批不过夜”、新产品“一周铺遍全国的每个角落”、用28天拉起一条饮料生产线。娃哈哈的“迅速反应、立即行动”得益于“组织与机制的建设”，也离不开“用脚丈量市场”的一线作战，更离不开“上下同心、上下同欲”的团队作风。

通过执行力文化的打造，配合四大负责人机制的支撑，使得各项经营目标、管理目标、流程目标、项目目标得到高效执行，且有效达成。

三、以“承包责任制”为核心的组织管理的实施效果

（一）提升经营管理水平，保质保量获得业界认可

在公司战略目标、流程目标、项目目标、职责目标的引导下，娃哈哈通过“承包责任制”将各项责任落实至各承包责任人，由其组建团队进行目标解码分工，大家责任清晰、分工明确，形成了良性的组织运作机制。通过“承包责任制”为核心的组织发展管理，形成了一系列独具特色的卓越绩效管理办法，使得组织发展工作与业务战略融为一体，为战略及运营提供支持。娃哈哈以此进一步提高了经营管理水平，荣获2020年度杭州市政府质量奖，2021年6月份入围了全国质量奖的评审（评审结果尚未公布）。

（二）提升流程执行效率，高效协同实现管理目标

娃哈哈以“承包责任制”作为核心的组织发展，构建了高效的任务协同系统，形成目标清晰、高效协同的组织运作机制。通过目标、流程、项目制等“承包责任制”的方式，将战略、流程、项目、职责目标转化为具体可执行的指标和行动，并且有效的实施落实，推动了公司的整体各项目标和承包责任人绩效管理价值的共同实现。通过承包责任制的开展，将公司的各级战略目标分解落实至各部门负责人、流程负责人、目标负责人、项目经理以及广大骨干员工。2020年流程执行效率在2019年基础上提升了45%，公司各类管理目标达成率达到95%。

（三）激发骨干工作热情，锐意进取推动项目落地

娃哈哈“承包责任制”为核心的组织发展打通了员工职业生涯通道，促进广大骨干员工更好地发挥其作用，为企业发展创造更大的价值和贡献。通过充分授权，激发了各基层团队负责人的工作热情，激发其带领团队不断挑战自我，追求卓越，极大的提升组织效率。2020年科研项目管理实现新品销售额增长20%，项目成果荣获国家科技进步二等奖。

娃哈哈围绕战略目标、职责、流程、项目，以“承包责任制”为主要载体，构建实施组织发展管理体系，系统性地构建了四大负责人机制、绩效管理、薪酬管理、流程管理和干部发展体系，为经营发展和业务变革提供了有力保障，为公司健康发展奠定了扎实的组织基础。自实施“承包责任制”为核心的组织发展管理以来，娃哈哈业绩稳定健康成长，2020年尽管受到疫情冲击，停工停产一个多月，全年仍实现营业收入440亿元，利税达到100亿元；在世界品牌实验室2020年《中国500最具价值品牌》排名中，娃哈哈位居94名，位居饮料行业第一名。